孙鹏

陕西煤业化工集团公司从2004年成立至今经历了三次大的重组，目前集团公司集中了陕西省煤炭、煤化工、钢铁等产业的优势企业，2015年成功跻身世界500强，名列416位。
企业重组，不仅仅是资产、人员、业务的整合，更重要的是文化的融合。陕煤化集团是一个典型的“先有子公司后有母公司”的重组型集团公司，作为一家国有特大型能源化工企业，建设具有时代精神和陕西煤化自身特色的企业文化，是全面提升企业管理水平、增强核心竞争力的灵魂工程，更是凝聚集团十三万员工智慧和力量、实现企业愿景目标的现实需要。
下面，笔者就集团成立以来在推进企业文化建设中，如何处理好集团母文化和所属企业子文化的融合，谈一点个人看法和认识。
一、继承文化传统基因，在兼容并蓄中搭建文化共享平台
文化是有历史传承的，对于一个重组型的集团文化建设而言，首先要尊重文化传统，考虑如何吸收各成员企业的优秀文化，构建并形成适合集团发展战略的企业文化，指导和引领各成员企业统一到集团公司的文化大旗下，提升文化的统领作用。只有这样，集团各成员企业才能在继承发扬各自优秀文化的基础上，与集团的文化战略保持一致性，向着集团公司规划的战略目标前进。
就陕煤化集团而言，虽然是一个只有10余年发展历史的“新企业”，但骨干成员企业是有着几十年发展历史的“老企业”，而且成员企业过去都有各自的文化背景，这些文化都是经过长期形成积淀下来的，具有显著的行业、地域特色，文化差异较大。因此，我们在企业文化体系建设中，在继承“特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献”为代表的文化传统基因的基础上，与时俱进、兼收并蓄地实现文化体系的自我革新和发展，构建起了以“一切为了发展、一切为了员工”为企业宗旨、“打造中国一流安全节能环保能源化工企业”为发展愿景的“理念识别系统”，以及符合时代要求和有效传达企业形象信息的“视觉识别系统、行为识别系统”等方面的文化体系。通过搭建这一文化共享平台，较好地实现了集团在文化战略前提下推进文化建设目标的落地。
二、按照一体多元方针，在统一文化本质中提高集团文化包容性
我们知道，集团文化的核心是统一文化的本质，本质统一了，文化创建的具体做法，应该由企业结合实际去探索实践。否则，不考虑集团所属企业文化差异因素，搞“一刀切”，就会失去企业文化对集团发展战略和生产经营管理的促进作用，久之，必然会抑制集团所属企业的积极性和创造性。
以陕煤化集团为例，旗下所属全资、控参股企业60多个,这些企业规模大小不一，所有制形式多样并存，文化特色鲜明，更需要顺势而为，在保证集团公司文化宏观性、整体性、指导性的同时，还能兼顾、包容多样性文化。鉴于此，我们提出了陕煤化集团企业文化建设的十六字方针：“一体多元、彰显个性；和而不同、共存共荣。”集团的企业文化应该是既强调统一性又强调灵活性，在着力推动集团核心价值理念的推广转化过程的基础上，处理好集团文化与所属成员企业文化的关系，允许和倡导、鼓励下属企业根据自己的文化背景，创建具有不同产业特色、地域特色，更具有操作性和适应性的企业文化，从而实现集团文化本质的统一和成员企业文化的个性发展，共同存在、共同繁荣，打造具有陕西煤化鲜明特色的文化品牌。
三、做好文化顶层设计，在分步实施中推进母子文化融合
企业文化最终是为企业战略服务的，集团文化建设就要着眼于企业战略，系统规划，使企业文化与企业管控模式相辅相成，高度匹配，一体化运行。从陕煤化集团10余年发展历程看，战略定位、管理体制、运营模式等都经历了较大的调整和变革，而且取得了改革红利。对于集团总部而言，集团化管理的本质是通过对集团总部的功能定位和职能共享，来实现集团运作效率的提高，创造集团独特的母合优势，来实现集团及各产业板块价值的最大化。尤其是陕煤化集团成立后，各成员企业对集团还有一个认可和适应过程，而且各子公司之间容易形成文化的冲突和矛盾，这就需要集团文化建设要有一个清晰的规划和准确的定位。
为适应集团战略发展和内部体制机制改革的需要，陕煤化集团成立以来，在推进企业文化建设中没有急于一步到位、强势推进，而是顶层设计、分步实施。2005年,经过充分调研制定了集团《企业文化战略规划与实施方案》，完善了集团核心价值理念体系和企业行为、视觉识别系统。2009年,提出了实施企业文化建设“三统一”，即企业核心理念统一、企业形象标识统一、企业基本管理制度以及员工基本行为规范统一工作，以此促进所属各企业与集团企业文化的进一步融合。2014年，提出继老“三统一”之后的新“三统一”:即做好板块（区域）公司文化的统一；做好新闻资源的统一；做好品牌文化的统一。尤其在品牌文化建设中，先后对集团持有的“陕煤化”、“陕煤”以及“图形”商标在161个类目进行了补充注册，并通过启动中国驰名商标申报工作，使集团母品牌与所属企业子品牌有效融合，发挥品牌的协同放大效应，提升了企业知名度和美誉度。
时间和内容上的循序渐进，对于促进全集团的文化融合，解决好由于文化背景和文化差异的深层原因，可能在企业决策、生产经营、市场定位和人际关系上出现的文化碰撞甚至摩擦和矛盾，起来了积极的推进作用,避免了文化建设“强势推进”给成员企业带来的逆反心理，不断提升了各成员企业对集团的认同感。
四、不断丰富文化载体，在融入中心工作中确保文化落地践行
文化管理是企业管理的最高阶段，企业文化建设与企业生产经营、管理制度的有机结合，是推进企业文化落地深植的关键环节。近年来，陕煤化集团提出了文化筑基“八大工程”，即：核心理念培育工程；文化相融整合工程企业形象塑造工程；品牌文化建设工程；安全文化示范工程；文化落地深植工程；员工素质提升工程；职工文艺作品繁荣工程。通过实施“八大工程”为抓手，积极探索使企业文化更好地融入企业中心工作，在管理体系中赋予文化的灵魂和内涵，有效地规范、引导员工的行为，从而把管理提升到新的水平。
在此基础上，我们通过深入抓好安全文化、廉洁文化、班组文化、品牌文化等分项文化建设，最大限度地调动了集团所属企业和广大员工参与文化建设的积极性和主动性，推进了企业文化建设的落地深植，使之融入企业生产、经营、管理的每一个环节，让广大员工容易理解、容易坚持，收到了实实在在的效果，涌现出黄陵矿业、神南红柳林煤矿等一批在全省、全国行业具有影响力的管理先进单位。
五、坚持与时俱进，在调整完善中提升文化持续竞争力
企业文化建设是一个长期的过程，不能一蹴而就。从这个意义上讲，企业文化具有的“与时俱进”时代特点，要求必须根据企业面临的内外部环境变化，对企业理念、发展战略、经营目标等进行调整和完善，从而扬弃过去、超越自我，建设优秀的企业文化。
回顾陕煤化集团10余年来的发展之路，我们用“振兴渭北矿区”的发展战略激发了老矿区活力，用“一切为了发展、一切为了员工”的企业宗旨兼顾了快速发展和人文关怀的统一性，用“以煤炭开发为基础、以煤化工为主导，相关多元互补发展”的战略和“打造中国一流安全节能环保能源化工集团”的企业愿景引领集团进入了世界500强。
2014年，在集团经历过高速成长和快速扩张，逐步进入稳定发展时期后，进一步把企业文化建设方针调整为“一体多元、协同发展；和而不同、互补共赢”。强调制度化、程序化和规则导向文化，通过文化的影响力来建立一种协作机制，促进集团各产业板块、各成员企业之间，实现协同有序的互助式发展。同时，面对市场下行压力加大的严峻挑战，着眼于集团风气建设，提出了要建设以“功不在我、谋划长远”为主要内容的政绩文化；建设以“崇尚务实、勇于担当”为主要内容的实干文化；建设以“团结协作、服务大局”为主要内容的团队文化；建设以“勇于变革、追求卓越”为主要内容的创新文化；建设以“令行禁止、恪尽职守”为主要内容的执行文化；建设以“勤俭节约、艰苦奋斗”为主要内容的廉洁文化。通过今后一段时期打造“六种文化”，为集团应对危机、完成任务，做好思想准备、奠定作风基础。
在此基础上，2015年我们联合省内主流媒体，开展了“社会主义核心价值观在厂矿闪光”系列宣传报道活动，发掘和发现了一批基层单位的先进典型，向社会展示了集团员工的形象和风采。同时，举办陕煤化集团“最美员工”评选、 “我为社会主义核心价值观代言”等系列宣传活动，通过不同层次和角度展现了集团员工敬业奉献、助人为乐、见义勇为、诚实守信、孝老爱亲的道德品质和精神风貌，向全社会广泛宣传他们的先进事迹，展示大型国企的政治责任担当、社会责任担当、历史使命担当。（作者为陕西煤业化工集团企业文化部部长）