就在收购韩国双龙这一中国车企的首次跨境整合案命悬一线之际，他在国内发动的业内最大重组却渐显曙光──这能让上汽赢得双线作战的最终胜利吗？

《环球企业家》 袭祥德

自1990年代戴姆勒-奔驰与克莱斯勒的合并以手笔之大、最终离散的悲惨结局改写汽车业以来，跨境并购似乎成为行业咒语。4年前，上海汽车[8.03 -3.72%]工业(集团)总公司(以下简称上汽集团)注资5900亿韩元成为韩国双龙汽车最大股东，这一中国汽车企业首笔海外并购案从未摆脱多劫的命运。

历经中国蓝星集团撬高收购价格、韩国强硬的劳工组织及文化冲突(参见2006年10月刊《“相生”双龙》)，这家过于依赖SUV车型的韩国第五大汽车厂商度过短暂的蜜月期，如今在经济衰退中销量巨幅下滑。2008年12月，双龙获得上汽259亿韩元救助后双方即刻陷入僵局：对资金枯竭的双龙来说，这不过杯水车薪，而上汽放弃双龙经营权的举动更遭到韩国舆论的谴责。

2009年1月9日，双龙正式向首尔当地法院提请“回生”流程，此举在韩国相当于破产。而就在此前数天，双龙整合的全程参与者、双龙汽车首席执行长张海涛、双龙汽车公司总裁崔馨铎双双辞职。

事态甚至被韩国媒体上升到政治层面。对于并购案的真正主导者，上汽集团董事长胡茂元而言，这不啻为一场对其汽车梦想、乃至个人职业生涯的空前考验。这位上汽30年变革的参与者与见证者，正在全力建构一种“中体西用”式的本土汽车公司发展路径。他试图对可触及的全球资源为我所用，以便由此生发出上汽的自主品牌之路。孰料，国际化之旅艰险丛生，道阻且长。

2009年1月8日上汽集团的董事会连续开了8个小时。做出这一抉择并不容易。如若放弃双龙，中国车企的首次破冰之旅会因此蒙羞，若倾力维持，须彻底重组，很可能成为无底深渊。

胡茂元感到压力重重。但或许，作为曾经的拖拉机工人、上海通用合资项目最核心的谈判手，胡茂元并不乏筹码。

现年58岁的胡已对压力习以为常，并借此积淀丰厚的行业经验。1995年和通用汽车的合资谈判由于国内反对引入高端轿车呼声甚高，加之一对一谈判模式形同角斗，“我们可以说是历尽艰辛”，胡茂元回忆说。而更关键处在于，在长期应对压力的过程中，上汽摸索出一套独特的国际化路径。

自从中国本土企业窥视海外市场以来，以联想收购IBM个人电脑业务为例，经典的海外并购案多固守蛇吞象模式。这一模式的好处在于迅速提升规模和国际知名度，但也会因单一的利益捆绑而轻易折戟。与同时代的企业相比，上汽的做法截然不同。

通过与大众、通用汽车的合资，上汽逐步累积国际化经验，而2004年对双龙及罗孚的收购，则是在此基础上的首次海外并购，而在上汽集团内部，各色项目的小型合资不胜枚举。

在多元的国际化布局下，上汽一方面谨慎控制投资规模、另一方面又不拘泥于固定形式。这些合作具有一个共同特征：首要巩固上汽在家乡市场而不是海外市场的领袖地位，而这正是实力尚待精进的本土公司国际化的根基所在。

多年来，行事沉稳的胡茂元逐渐习惯多线作战。一个令他略感宽慰的体验是，不同战场的局面可以平衡负面信息带来的压力，而且家乡市场的强势地位持续攀升，这已成为国际化最重要的筹码。如今，就在双龙命悬一线之际，胡茂元一手制造的中国汽车工业史上最大规模重组却初现生机。

2008年12月末，上南合作正式签约一年之际，胡茂元和他昔日的对手、跃进集团董事长王浩良选择公开露面，全然一副化干戈为玉帛的场景。他和这位64岁的前南汽董事长之间，甚至建立起一种罕见的个人友情。胡对王的短信总是即刻回复，而且一年来王浩良的所有短信被悉数保存，“别的我都删掉，他的短信我舍不得删。”胡茂元对《环球企业家》说。仅在2007年4月以前，因争夺罗孚知识产权，上汽与南汽险些对簿公堂。胡茂元曾以“本是同根生，相煎何太急”借喻双方关系。

这种友情显然是高效沟通机制的附加产物，而高效沟通的成果则是上南合作的诸多实质性进展——为南汽集团注入现金流46亿元，减亏40%，由原南京菲亚特改造而来的上海大众南京分公司纳税2亿元，重点项目南京依维柯的业绩提升10%，名爵项目被全面改造，南汽的领导班子重新确立。而且，和那些在利益纷争中挣扎的整合不同，上南合作的周年历程未裁一员、堪称平稳。