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瑶池公司，2010年机组非停次数高达27次，年亏损1.84亿元，资产负债率达95%，设备事故频发不断，成为系统内家喻户晓的“老大难”。
作为瑶池公司的新领航人——李志龙，他平凡中透着睿智与坚韧，他普通中蕴含着理念创新与价值创造，他坚定果敢、身先士卒、勇于担当，攻坚克难，凭着一股不服输的顽强意志，带领公司全体干部员工奋力拼搏，2012年止亏，2013年扭亏，2014盈利1亿元。如今瑶池公司已驶入持续健康发展的快车道。
雷厉风行 大刀阔斧
瑶池公司组建伊始，EPC工程遗留问题多，自动化投入率底，设备事故频发不断，经济技术指标落后，员工业务技能水平远不能适应现代化大机组的需要，管理方式较为粗放，各类矛盾十分尖锐，生产经营举步为艰。这是2011年李志龙到瑶池公司上任时面临的局面。
“怎样才能扭转这样的局面？”上任后，他深入调研，走一线，查数据，作对比，寻专家，群策群力，很快酝酿出了全新的经营思路。
他坚定不移地用华电“创造可持续价值”理念凝心聚力，让华电的管理体制进入瑶池人的视野，不断完善管理制度，定员定岗，改革薪酬体制，化解层层矛盾，统一思想，凝心聚力。同时，他从设备健康水平提升和职工业务技能提升两大抓手抓起。根治影响机组长周期安全稳定运行的重大缺陷入手，对排渣系统、吹灰系统等多处系统进行技改，坚持把设备治理不断引向深入，不断提高设备的可靠性和机组带负荷能力，一举攻克了国内循环流化床锅炉存在的水冷壁磨损泄漏、塌床、风室漏渣、排渣不畅、运行周期短等五大难题。此外，通过强化职工培训，领导带领学、邀请专家讲、到兄弟单位学，边学边考，以奖促学，以罚督学，一年时间实现了在岗职工持证上岗。
正是李志龙同志以他雷厉风行的作风迅速理出工作思路，大刀阔斧地真抓实干，才扭转了生产经营举步维艰的被动局面。
攻坚克难 度危求进
火电企业的普遍亏损，根子就在煤上，如何挤出利润空间，遏制亏损，使企业得一生存发展？攻克燃煤掺配便是最有效的举措。
俗话说，隔行如隔山。作为一名长期在经营口工作的领导者，面对循环流化床锅炉专业知识的欠缺，他扑下身子认真学习，经常同生产一线的管理干部讨论，短短半年时间，就成为行内的专家。
在解决如何降低燃煤成本的问题上，李志龙紧紧抓住燃煤掺配掺烧这个七寸点，提出：“从多区域、多煤种、多渠道进行燃料采购，高负荷烧高热值煤、低负荷烧低热值煤”的思路。为了及时掌握燃煤掺烧情况，他每天上班时，不走正门，而是从侧门先到煤场进行检查，第一时间掌握来煤、配煤情况；同时他还要求运行值长每隔两小时就将掺配热值情况通过短信发给他。就这样，在他亲历亲为、知实情、摸实底，严厉督办的情况下，有效解决燃煤掺配的问题，使原煤掺配仅占10%，年节约成本资金5000多万元以上。
而就在燃煤掺配掺烧的实践摸索中，李志龙大胆的设想：“如果掺烧一定数量的高钙煤矸石，是否有脱硫效用？”为此，他立刻组织成立了攻关组，反复研究测试高钙煤矸石的掺烧方式和掺配比例，最终形成了以掺配黑矸石为主、石粉调节为辅的脱硫方式。尽管此项研究成果已成功地应用于瑶池公司的两台循环流化床锅炉，产生了明显的环保价值，创造可观的经济价值。但严谨的他，依然聘请了由环保部西北督查中心、陕西省环保厅、西安电科院等九家单位的资深专家对此项成果进一步测试。专家组一致认为此项研究成果在国内循环流化床机组发展史上属于首列，对国内循环流化床锅炉脱硫效率的提高有很好的指导性，很高的借鉴和推广价值。
这就是他，面对困难总是以积极的姿态迎接挑战，攻坚克难，危中求进。
精益求精 夯实基础
“千里之行，始于足下。一个企业，要不断地夯实管理基础，才能稳定持续发展。”李志龙带领班子成员及各职能部门从安全生产、技术指标、经营管理、企业和谐等方面，研究制定整体创建方案和各项工作措施。分批派各部门负责人和班组长到系统内先进企业参观学习，让大家亲身感受与先进单位间存在的差距。
李志龙带领中层干部将所有工作“归零”。再次全面细化各项管理制度，对影响企业发展的瓶颈问题设立攻关组，设立了特殊贡献奖，激发职工潜力，引导职工创新破题，依靠全体力量，不断优化各项指标，争当同类型机组的标杆单位。经常有员工说，李总啊，你管的太细了。他总是淡淡一笑，说，没办法，你们不会的，我就得手把手教，他们想的不周到的，我就得替你们想。
“培养发展青年员工，保障人才队伍有序发展，企业才有发展之望”。这是他一贯强调的。他特别重视对基层青年职工的培养，只要团青座谈会邀请他，他总能在百忙之中抽出时间来参加，总是在座谈会上淳淳教导着青年员工，对有发展潜力的青工鼓励和重点培养。
他排除万难，坚决落实“精益求精、严细认真”的管理理念，夯实了管理基础，为公司驶入健康持续发展的快车道奠定的坚实的基础。
通讯员：赵金凤
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