2009年，中铁二十局电气化公司在集团公司责任成本考核评价中获得第三名。
2010年，该公司在中铁二十局集团同类考核评价中获得第二名。
2011年，他们再上新台阶，在集团公司责任成本考核评价中获得机关考核排名第一，综合排名第二的佳绩。
王志义及其管理团队，以典范促规范，把握基层成本工作切入点，在互动管理中求提高，由点及面，培基固堤，逐步将责任成本管理工作重点向纵深引进，建立健全了完全责任成本管理体系，促使中铁二十局集团电气化公司责任成本管理工作层层攀高，一年一个新台阶。王志义经常说，要切实做好新管理模式的推广、实施工作，我们必须要——
                                                                以身作则，成本管理从机关做起
责任成本管理工作推行之初，王志义就明确提出了“机关引导项目，领导带动员工”的工作方针，将“照我说的做”改为“照我做的做”， 用实际行动说服员工，从而形成高度的凝聚力。
他们以机关为龙头，先后出台了机关费用预算编制办法、费用支出管理办法等规定，明确了各级各部门责任成本管理的职责和要务，对费用的预算编制、支出管理、核算登记、考核兑现等各个环节进行了详细的阐述、规范。
王志义要求，公司机关费用支出预算实行“编制、批复、分解、考核”的程序，就是依据定员、薪酬标准、业务计划及有关费用计提比例进行编制，且原则上将第一年实际发生成本作为下一年成本计划标准，如需增加必须由办公会议讨论通过。待公司审核批复后，由实施单位对各责任中心进行预算分解，并于下一年前两个月内公司进行考核，依据《办法》对其奖罚。通过预测、计划、控制、监督、核算、分析和考核，公司2010、2011年机关费用节约率分别达到15%、5%，真实反映了公司责任成本管理效果，深入挖掘了降低管理成本的潜力，切实达到了降耗保效的最终目标。
“己欲立而立人，己欲达而达人”。这句话的意思是说，只有自己愿意去做的事，才能要求别人去做，只有自己能够做到的事，才能要求别人也做到。公司就是一个组织，同时又由不同的组织所构成。王志义正是带领着机关组织成员以身先士卒、率先垂范的精神为众多项目组织树立了典范，通过榜样的力量贯彻落实责任成本管理精神，极大地激发了全体员工的工作热情。
由于目前的责任成本管理实施办法与土建专业工程更为接近，而电气化公司专业的多样性及复杂性决定了他们无法完全按其《办法》实施。王志义与其团队反复深入学习，理解集团公司管理办法的原则、精髓所在，进行深入的研究、探讨，用求真务实的精神抓重点、抓要点、抓结合点，大胆创新，决定——
                                                                总体控制，因地制宜抓项目成本管理
三电迁改工程占其公司施工生产任务比例较大，由于其性质的特殊性，目前适用于正式工程的责任成本管理方法、体系不能够在三电迁改工程中直接引用、推行，这是一直以来困扰其公司项目责任成本管理工作的一个较大难题。
经过不断的摸索总结，王志义大胆提出了“公司把握总体，项目追求实效”的工作方法，即对三电迁改项目责任成本管理工作的部分环节和方法进行了科学的改进，例如项目自测预算和二次分解与公司下达预算进行总指标控制，不寻求一一对应关系，项目可以按照适合迁改工程施工管理和组织模式的方法编制预算和进行分解，以便能够完全据实地进行预算、分解，从而据实地进行核算分析和考核兑现等工作；做项目间接费分解时充分考虑各项费用的性质，分别按工期、产值进行分解，特殊费用按特殊原则分解。做间接费月计划时，根据实际情况灵活编制计划。即与工期紧密关联的费用，按月均摊；依据产值计算的费用按当月计划产值的比例分配。中铁二十局电气化公司项目机构设置明确，人员配置多向“一专多能”方向靠拢，较为紧凑。责任成本新工作方法的实施，使得项目只需着重控制本月实际发生的费用不超出项目二次分解的月预算费用，按月核算节超，及时分析原因，制定整改措施，就可以确保各项费用受控，有效地避免了重复性工作，大大减轻了项目机构工作量，使成本管理工作更加实际，更具操作性。
同时，他指出，我们理应重视中层管理岗位人才提拔，中层管理者是一个团队的先锋，也是员工体会公司文化和价值观的第一个接触点，自己本身的工作能力、行为方式、思维方法都会对团队成员产生莫大的影响。在其理论指引下，电气化公司在做好人才引进工作、扩充后备资源的同时，眼睛向内，重视盘活人才“存量”。公司以“全员培训，全员提高”为目标， 2011年仅责任成本管理工作方面，外送内培员工达96人次，占公司职工总数的14%，并采取“优者上、平者让、庸者下”的人才竞争机制，全面推行竞争上岗，大胆启用年轻人，在引导和培养上下功夫，营造出了一个吸引人才、留住人才、用好人才的良好氛围。
王志义曾在该公司年终责任成本管理工作考核兑现通报会上这样说到，考核兑现作为企业管理的重要组成部分，并不是为了考核而考核，最终目的是引导和激励员工承担工作责任和积极贡献，是要将考核结果作为一种资源去规划责任成本工作的新可能性，员工只有在能定期得到其工作情况反馈的情况下，才有可能探讨改进之道，所以我们必须认真做好——
                                                                考核兑现，互动管理抓整改提高
责任成本工作考核的关键是过程监控。他要求，公司成本管理部要将专题检查与协查方式相结合，引进“批评与自我批评”机制作为机关与项目沟通桥梁，利用一切机会，深入基层调研，找出实际问题，从而强化业务理论，理清工作思路，促进责任成本管理工作快速发展。
考核兑现，就是要让所有员工感觉肩上有担子，适时有事做，事事有目标。王志义与其团队制定了内容全面、兑现依据准确合理的考核兑现办法。针对机关部室，他们从“经费包干”入手，实行“全额包干、超支不补、节余留用、一年一定”的管理办法，发动职工查损失、找浪费、堵漏洞，经费预算到项，层层包保，落实到人头，并同工作人员本身的利益挂起钩来，加强了费用支出控制；指导项目制定的考核兑现办法既规定了费用中心和成本中心与成本节超额挂钩的考核兑现方法，也根据收入中心的不同职责分别确定了不同的奖罚依据和考核兑现内容，从而充分体现责任与贡献大小。
考核兑现的另一个重要意义在于能够及时地将工作情况反馈给员工，使其目标明确，有的放矢。他们通过召开专题座谈会的方式加强项目间经验交流，抓源头， 比措施，奋力营造争、抢、赶、超的良好工作氛围。他指出，各项目要在找差距上抓落实。对于责任成本管理工作效果不理想的部室、项目及个人，要敢于正视问题，以“归零心态”，耐下心来，从上到下，都要找差距，探究深层次的问题和原因。找差距不是目的，是手段，通过修正、改进和完善，我们才有机会使责任成本管理工作再上新台阶。他认为，各项目还要在总结经验上求实效。该公司责任成本工作推行至今，部分项目工作扎实，效果显著，做好经验总结，探寻规律，根据新形势、新情况、新问题，不断调整工作思路，查找薄弱环节，服务工作大局，这将成为我们公司责任成本管理工作进一步发展的宝贵财富。
考核兑现、互动管理措施的实施，使得公司责任成本管理工作收效显著，机关及直属各单位的费用支出得到有效控制；各项目根据自身特点建立成本管理体系，建立健全组织机构，制定一系列办法、制度。在公司项目评估完毕并下达责任成本预算指标后，正确合理划分责任中心，明确职责和成本控制要点，较好地完成了成本管理工作。该公司充分依据《考核办法》，结合各单位工作表现，本着评出风格，评出干劲，评出水平的精神，通过公平公正的工作考核，帮助个别单位分析情况、梳理问题、查找不足、总结提高，对相关单位进行了奖励及相应的处罚，切实做到奖罚分明，进一步提升了公司凝聚力。
王志义说过，责任成本管理关系到企业经济效益的提高，关系到企业竞争力的增强，关系到企业的生存发展，关系到企业员工的根本利益。如今，中铁二十局电气化公司责任成本管理观念在王志义及其团队的有力贯彻下，注重细节，精打细算，讲究节约，早已由点点星星之火燃成燎原之势，已成为一种以“降耗保效”为中心的企业文化，引领该公司在企业转型跨越发展过程中不断前行。