煤矿安全工作与生产作业一直是既相互衬托又互为对立的关系，放远看去，这一现象很为普遍。即为促进与制约的矛盾关系。下面笔者就身边生活中存在的几个真实事情举例，对我公司正在开展的走动式管理与安全风险评估做以个人的剖析，不妥之处，还望指正。
      例一：约翰·霍普金斯医院是全球知名医院，自1879年建立，在创建之初便执行了严格的制度建设，其各主治大夫日常工作有以下规定：每天巡查各个病房不得低于3次，早中晚期间必须各有一次，巡查期间必须做有巡查笔记；并且每月上报本科住院时间超过14天病人的行医笔记。
      例二：公司于某日要召开一个重要会议，上级领导与临边公司负责人参加此次会议，当天气温突然升高，主持人决定开启空调稳定会场环境，会场负责人坚决制止，原因一是空调功率大，开启可能造成电源跳闸，造成会议中断或不能进行；二是本次会议至关重要，为保险期间，选择不开启空调，防止突发情况发生。
      剖析一：约翰·霍普金斯医院主治大夫的工作除了正常接诊外，每日还要进行不定时的病房巡查，手拿听器和病历资料，对各床病人进行体温、饮食、排便、心情、服用药物、伤口愈合及其他反应的检查询问，并且早中晚最少各巡查一次，徒弟日巡查不少于5次。对于在本科住院时间长大14天以上的病人每月上报自己的行医笔记和治疗记录，其目的是治疗病弱尽早恢复健康，回归生活。
      我公司走动式管理程序为：1、每月计划一次；2、进行登记；3、依据九定原则（定责任、定次数、定线路、定区域、定重点、定时段、定程序、定奖罚标准、定考核通报讲评），要求每组管理人员针对各自定点的路线和区域做到“人机物环”的熟悉与确认，问题的排查也有规定，大到包括重大安全隐患（危险源）的辨识小到人员精神状态安慰，要求发现问题在2条以上；4、每走动一个区域（岗位）向信息站汇报，形成闭锁确认；5、根据各分组定点检查的情况，安监部统一分析，并每周通报；6、考核；7、讲评，对检查不力、走到不到位的分组进行通报批评。
      医生每天巡检病房3次以上，对应的是走动管理中“九定”的要求；对各床病人进行检查询问，对应的是“十二查”；医生带着听器和病理，我们检查时带着“五带”；医生对每个病人形成病理资料对重病患者撰写治疗报告，即“五个拓展”。
      对于公司各个岗位、区域、环境存在的亚健康我们可能通过安全风险评估无法完全进行预防，但通过走动管理，就能将这一问题得到最大抵制，每个检查组在各自区域检查出问题，进行现场指正，涵盖了风险评估抵触不到的盲点，帮助工人在安全风险评估方面得到更大范围的保护。
      剖析二：当主持人要开启空调时，遭到会场负责人有缘由的制止。会场负责人能够说明原因，证明了他对会场的熟悉和了解，掌握空调功率、知晓因空调导致停电后会致使话筒无声而影响会议进行。反之，主持人准备擅自开启空调，能够说明他对会议室的布置情况不熟悉。这就体现出走动式管理的重点所在，走动式管理即要求管理人员按照“定责任、定次数、定线路、定区域、定重点、定时段、定程序”的原则，做到对工作现场每个岗位、每个人、每个地点、每项工作做到环境掌握，而进行严密闭合的控制调节。主持人与会场负责人的相同点在于都知道会场地点，不同点在于会场负责人熟悉会场环境，了解安全隐患点。
      安全风险评估即是对将要进行的工作进行“人机物环”的连锁确认，当主持人进入这个陌生的会场，在开启空调前进行危险评估：1、空调漏电导致自己被灼伤，不能进行会议主持；2、空调长时间的开启导致电流不稳定，电流使话筒发出噪音，影响会议进行。发生事故的可能性L为3：有可能发生，事故后果S为3：导致会议被迫中断，风险等级R为9：Ⅲ级，中度风险；可以实时、限期处理。控制措施：不开启空调或者确定空调功率数额。
      走动式管理对应的是会场负责人，在未进行安全风险评估前，根据自己对这一地点掌握的情况能够做出一定的预防及控制措施；安全风险评估对应的是主持人，在对周围环境不熟悉时根据“人机物环”的现场布置，评估未来一定时间内可能发生的事件和其影响效果，并且能够做出最大化的控制措施来预防未来事物的发生。
      促进与制约矛盾的递变在于质到量的升华。召开某个会议是一次安全风险极低的工作，闻名于世的医院得益于精湛的救人之道，其目的都是想要得到“促进”。而绝不是制约。会议的成功召开会促进效益增长，医院的稳步前进是想促进零死亡的实现。某种意义上，促进和制约把万物联系在一起，煤矿中安全促进生产，同时生产过程中又在制约着安全的稳定，执行安全风险评估、走动管理只是促进安全生产的一小章节，完成安全生产零目标还需我们不断加重质的积累，直到成为量的圆满。