“十二五”末期，陕煤化建设集团在各种不利形势下顶住压力，负重前行，实现了经济效益的逆势突围。“十三五”开局之年，陕煤化建设集团面对煤炭行业全面亏损和建筑施工企业同质化竞争加剧的不利局面，以创新精神为引领，科学研判，果断决策部署，围绕治亏创效目标任务，加速转型进程，努力适应施工行业经济新常态。

开发机制转型，激活市场开发活力。市场开发在施工企业中占据龙头地位，依靠“煤”字号施工的格局不快速改变，企业的生存将面临严峻挑战。建设集团采取多种举措积极构建“人人都是工程承揽者”的市场开发新机制。一是建立内、外部市场有别的考核机制。内部工程由机关职能部室负责，制定《内部工程流失追究办法》，逐步实现内部工程零流失的目标。出台外部市场开发激励措施，确定市场运营分公司为建设集团外部市场开发的统筹管理机构，施工单位承建承担市场开发职能公司承揽的工程项目，向其交纳管理费。同时建立信息提供人激励机制，按提供信息人参与招投标过程的配合程度和参与度适当给予奖励，提高外部市场中标率。二是加强合作，实现共赢。积极与同行优秀施工企业建立战略合作关系，组建共同体联合投标或进行项目交换，增加产能和利润源。三是探索混合所有制经济发展的有效模式，尝试所有制改造方式，为建设集团适应市场提供动力。四是优化布局，汲取2015年在陕西省内设立区域公司拓展省内市场初见成效的有效经验，在省外布局拓展省外市场，借助矿建板块的专业技术和设备精良的品牌优势借船出海，向海外市场进军，进一步扩大建设集团的影响力。

项目管理转型，增强项目盈利能力。一是编制《 项目规范管理指引》，指导各承建项目提高规范化、标准化管理水平。二是建立内部模拟市场机制，推行内部工程竞标制、劳务分包竞选制，强化各项目部向管理要效益的成本意识。三是及时总结项目精细化管理系统的运行情况，确保项目成本公开透明，有效控制，最大化提高过程管控效益。四是在区域公司和直管项目上推行项目法施工，并扩大试点范围，激活项目管理创新创效活力。五是推行项目终结考核与年度考核相结合的管理模式，杜绝年度盈利，终结亏损的现象发生。

产业结构转型，提升自主创新能力。一是依托省级企业技术中心这一平台，提高自主研发能力，向施工的下游产业链延伸，积极探索轻钢结构、轻型环保混凝土等构建和材料的“工厂化加工” 和“作业面的流水化施工”管理模式，向工业化管理模式转型。二是以引入BIM技术为突破口，按照考察学习、培训、软件编制、试点运行四步走战略开展对BIM技术的学习、推广和应用，尽快投入施工企业项目管理这场技术革命。同时，向上游产业链条延伸，在工程管理服务领域，积极探索设计、咨询、监理检测、招标代理等领域培养新的增长点，向技术型、知识型、管理型公司转型。

当前，陕煤化建设集团把握“提质增效”这一总基调，迅速部署企业转型的各项工作，果断落实治亏创效的各项举措，为全年工作任务顺利完成营造了良好的发展环境。（姜晓芹）