朱月根

近年来，伴随着中铁二十局四公司日新月益的不断发展，人力资源需求形势也凸显严峻，特别是工程队(架子队)、班组等复合型管理人才的日益短缺，严重制约着企业的长远发展。在此情况下，各类外包队伍乘机而入，直接或间接的充当了企业的替补管理，随之带来的各类问题也层出不穷。

2011年11月，四公司针对这一现象，立即对玉铁铁路进行了机构重组，将原10个工区合并为5个项目部，果断清退了部分不合格外部劳务队伍，坚决推行以职工带劳务的内部工班管理模式，为强企富工、建设富裕公司迈出了大胆而坚定的一步。

第五项目部由原八、九、十3个工区合并而成。项目部组建后，严格按照公司要求，及时组建了3个内部隧道工班（每个内部工班规定不少于7至10名内部职工）。我们积极探索和推行以职工带劳务的强企富工模式，其主要做法是：

一、搭好台子，为工班顺利运作提供相应的配套服务与政策扶持

工程队的强弱，直接关系着班组工作的好坏，班组工作的好坏直接决定着项目管理和企业经营的成败。基于这种利弊关系的考虑，我们在组建内部工班时，注重把好以下两个主要环节：

1、选好一个工班长

目前，被推上工班长岗位的有：负责平洋1号、2号隧道施工的隧道5工班工班长张兵，负责羊耳岭1号、2号隧道和早禾2号隧道施工的隧道6工班工班长林海洋，负责黄京岭隧道和观音岭隧道出口施工的隧道7工班工班长葛亮亮。领导班子在讨论决定人选时，充分认可这3人共同的特点：一是年轻，平均年龄28岁，有一副吃苦耐劳的好身体：二是有一定的管理经验，他们有的任过副经理、总工程师、队长、工程部长等职，有较好的经营、技术、成本管理等基本经验；三是敢抓敢管有魄力，管得住人；四是责任心强，有对企业、项目部、工人和自己强烈的责任感。从走上岗位这一年多来看，这3名同志的能力和知识是胜任工班长这一岗位的。

2、搭好一个管理框架

为克服人员、设备、资金周转等困难，使内部工班有一个宽松的施工环境，项目部在制度上从以下五个方面向内部工班予以倾斜。

一是配齐工班管理人员。按照施工生产需要，及时为3个内部工班逐步配齐7至10名内部职工管理人员，人员基本结构为：现场带班员、领工员、材料员等为有一定隧道施工经验的老职工，技术员以及其他管理人员，一般为近年来毕业的大中专生，下设开挖、支护、喷锚、二衬(仰拱)、钢筋、后勤和湿喷站等班组，这些组长可视情况由有专长和技术、管理经验的劳务人员担任。

二是及时拨付一定的起动资金。工班组建后，驻地建设由项目部统一规划，由工班组织施工，经费由项目部支付。在此基础上，项目部每月给每个工班预拨10万元生产资金，用于购买小型机具和小型材料等，每月验工计价后，该费用从计量中扣回。

三是配齐机械设备。玉铁铁路自有设备较少，清退外部包工队时虽然接手了一些设备，但这些设备或已陈旧破损、或配套不科学，内部工班接手后无法立即正常使用。针对这一情况，项目部从以下三个方面解决设备不足和不配套问题：一是在现有设备的基础上，对需要增添的大型设备报公司审批后由项目进行购置；二是小型机具、通用设备建议采取由工班內部职工集资购买、盈利分红的方式进行；三是对使用周期短的设备，原则上采用租赁方式进行。在此基础上，项目部对设备的权属、费用承担等作了相应的调整和规定。

四是规范内部工班的管理。我们首先从制度建设入手，根据集团公司和公司有关要求，按照“安全、质量、工期、投资、环水保和科技创新”六位一体的相关要求，制定了相应的工班建设管理制度和办法，全面提高内部工班的建设和管理水平，较大地规范了内部工班的行为，使工班管理处于良好的受控状态。

五是掌控好运作模式与激励机制。在人员、设备、制度等框架逐步设立后，项目部结合自身实际把重心转移到运行摸式的操作上来。经过领导班子与各部室负责人多次会议研究，对工班运作模式采取以下方案进行：

(1)工班所承担的工程项目由项目部会议决定，先签合同，后施工；

(2)单价采用指挥部统一单价，没有单价参考的，参考临近本单位其他项目部同类工程单价，每月20日计量，扣除机械、油材料等费用外，支付其工费；

(3)工班对人员安排、工资发放、奖惩等事项有自主权，项目部行使协调监督职责；

(4)公司已明文任命的人员到工班任职的，其原有职务保留。工班的所有职工，除工资在工班发放外，其它待遇与项目部职工一视同仁；

(5)工班是独立的承包主体，自负盈亏，盈利部分留在工班自主分配，亏损由工班承担。工班对安全、质量、进度、责任成本等负责。

(6)强化激励机制。工班在盈利和集资设备进行分红的基础上，项目部每月进行考核，奖金由工班自行分配。在入党、聘任、评先推优上，优先推荐表现突出的内部工班职工。

二、压足担子，为确保各项目标任务的顺利实现提供及时有力的服务保障

 1、压足安全管理担子。为营造良好而稳定的安全形势，我们一是落实工班安全责任制，明确工班长对安全管理负全责，安全员、技术员、带班员对安全管理负直接责任。要求技术人员在制订施工方案时，同步考虑安全方案；二是加强安全教育培训和“三工”制度，坚持不定期地开展安全教育培训，提高劳务人员的安全生产意识，同时坚持工前安全提示、工中安全监督、工后安全点评制度；三是项目部坚持安全巡视制度，安质部坚持日常性检查监督，发现问题立即整改，对整改不及时或不彻底的行为，视情节给予经济处罚；四是进一步加强了制度建设，针对隧道施工中暴露出的安全贯例问题，安质部及时出台了《隧道施工违章违规处罚规定》，此规定涵盖了违章施工将受到处罚的12项内容；五是将安全管理与绩效考核、评先推优直接挂钩，实行一票否决权，较大地增强了工班对安全管理工作的危机感和责任感。

2、压足质量管理担子。针对隧道施工中劳务人员积习已久的偷工减料行为，项目部重拳出击，坚决予以严厉监控。在施工过程中严控锚杆长度、数量、钢架间距、二衬厚度等环节。对在检查中发现的偷工减料行为，坚决责令返工，直至达到质量标准。对屡改屡犯行为，给予严厉的经济处罚或直接清退劳务工人。同时将质量管理作为绩效考核和评先评优的重要依据，实行一票否决权。

3、压足进度担子。按照指挥部下达的施工计划和节点目标，项目部逐项分解到各工班，并依据“隧道赶工期奖励标准”和“完成节点目标奖励的通知”等规定，项目部及时对按期或提前完成任务的工班予以奖励，对不能按期完成任务的工班给予处罚，对连续2个月完不成任务的工班长就地免职。

4、压足成本担子。目前，3个内部工班就是3本帐，即3个独立的成本核算体。项目部在计量费用中扣除机、料等费用后，剩余部分作为工资奖金发放给工班。因此，工资发放的高低关键在于成本控制，这就要求工班长不但要具备成本管理意识，还应具备较强的成本管控能力。

5、压足管理担子。目前在建的3个内部工班，各工班劳务人员少则6、70人，多则上百人，如何管好用好这些人，让他们保质保量、安全按期地干好工程，确实是件复杂而繁重的事情。在这些工班长上岗之前，项目领导班子分别与他们沟通交流管理方法，给他们支招。一是要求他们尽快掌握管理劳务的方法，要学会因人利导、用人所长；二是要努力学习和掌握隧道施工技术，懂行才能服众的管理要义；三是要学会算帐，时刻做到心中有数；四是要有灵活果断应对各种风险和突发事件的能力，遇事要冷静、果敢决断；五是要不断提高自身素质。要求工班长不断加强学习，开拓创新。

三、育出尖子，为综合队长足发展强基固本

我们组建和下大力培育内部隧道工班，主要出自于四个方面的初衷：

初衷之一：尽快清除包工队，预防效益流失和各类风险，确保企业信誉。

初衷之二：首先解决当前班组管理人员不足的棘手问题。

初衷之三，夯实基础，培养内部人才梯队。

初衷之四：为综合队长足发展建好人才库。

当前，玉铁铁路正掀起如火如荼的为实现年底通车目标大干高潮，项目上下已全面投身到大干之中，玉铁铁路为我们提供了锻炼人才的大舞台。但随着今年玉铁工程的结束，百余人的综合队该如何走？长远规划、发展目标是什么？这是我们当前必须思考的问题。

个人认为，根据目前基本建设中隧道工程比例较多、玉铁五项目部对隧道施工及管理有一定基础、隧道施工管理人员较全面、隧道施工的设备、机具众多等优势，应该走专业化隧道公司的发展道路。条件成熟时，可以以专业化隧道公司为依托，适时组建隧道劳务公司，在公司安排任务的基础上，开辟多元化经营渠道，走自我发展之路。计划利用3至5年时间组建一个具有600人以上、能够同时承担5条隧道施工的劳务公司。要实现这样一个规模目标，人才是基础，管理是根本。因此，从学员中培养工班长，从工班长中培养副队长、队长就非常必要。只有多培养德才兼备、出类拔萃、胜任岗位、适应企业发展要求的复合型管理人才，才能真正实现“走出去”的自我发展目标。

四、几点体会

据不完全统计，目前四公司已组建了17个内部隧道工班，推行以职工带劳务的强企富工模式。与外部劳务队伍相比，终归还是利大于弊，其主要表现为：

1、组建内部工班，优化了项目管理。使用外部劳务队伍最大的弊病就是受制于人，一些劳务队伍目中无人，不服从管理，给企业的信誉和效益造成了严重伤害。而组建内部工班，其主要管理人员均为企业正式职工，他们有着较高的素质修养和职业道德，能严格遵守单位的各项管理制度，有对企业负责到底的责任心。因此，组建内部工班，是规范项目管理，防范各种风险的必然选择。

2、组建内部工班，保障了安全质量。一些外部劳务队伍，利欲熏心、不讲诚信、偷工减料、违章施工，一旦发生重大安全质量事故并立刻拍屁股走人或与事无关，让企业饱受信誉和效益损失之苦。而内部工班，无论在服从管理上，还是在规范施工方面，都能够自觉遵守各项规定，以企业主人翁的姿态维护企业的利益，从而最大限度的保证了施工安全质量。在第五项目部所施工的12座隧道中，全部实现了零伤亡和无等级质量事故的贯通佳绩。

3、组建内部工班，确保了工程进度。有的外部劳务队伍因自身能力不足或受利益驱使，在抢赶工期的关键时刻故意找借口拖延工期，造成各节点目标无法兑现，导致各级领导到处“救火”，严重损坏企业信誉。而内部工班将施工计划作为考核的硬指标来狠抓落实，工程进度自然要快得多。比如平洋隧道原劳务队伍每月才完成28成洞米，而内部工班每月可达到68成洞米；黄京岭隧道原劳务队伍每月完成36成洞米，而内部工班每月掘进达到70成洞米；羊耳岭1号、2号和早禾2号隧道均提前贯通，这些内部工班无论在质量、安全、进度、效益等方面都处干良好的受控状态。

4、组建内部工班，培养了自己的队伍。依靠玉铁大舞台培养人才、锻练人才，今后再通过1至2个项目的锻炼，很多职工将会很快成熟并逐步冒尖。内部工班也将成为企业施工生产的主力军。因此，组建内部工班，培养多层次的复合型人才，是当前强企富工、走长远发展的明智选择和必由之路。

5、组建内部工班，让强企富工变为现实。一些外部劳务队伍，总在想尽办法套取企业资金，给企业的效益带来了很大损失。而内部工班实实在在地干活，明明白白的算账，坦坦荡荡的分红，一切都在监督之下，赢得合理，赚的塌实。