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笔者在中铁武汉电气化局集团建设分公司组建单位之一中铁电气化局第二工程有限公司工作多年，走的技术路线，从懵懂的大学毕业生到可堪一用的技术骨干，深知其中艰辛。在此对企业培养技术骨干之路浅议一二，以资笑谈。
中国人一向喜欢拿来主义，“天生贤才，自足供一代之用。不患世无人，而患不知人；不患不知人，而患知之而不能用。知而不善用之，与无人等。知人者，先询其言，渐任以事。若以为能言者未必能行而遂弃之也，则不能言者未必能行，是惟在听其言而观其行耳！”（语出《草庐经略》），作为以追求利润和资金周转为本性的企业来说，能够招收现行选拔制度下的优秀应届毕业生以及社会招聘来的杰出人才就不错了，不大可能指望企业能够负担从小培养天才儿童的社会重任。拿来就用，就是理想状态下对人才的“最佳使用方式”，但实际中无论是体制下的教育系统还是速成式的商业培训系统，都不可能步步跟得上瞬息万变的社会发展形势和企业实际需求，尤其以体制下的教育系统为甚，现行教育系统最杰出的地方是以沉稳厚实对战灵活机变，先给被教育者打下扎实的专业基础，等工作后自行根据实际调整。公平地说，这套教育理论还是起作用的，但马上带来下一个问题，企业拿到了“人才”，如何调整到使用状态？
《礼记》有云：“师也者，教之以事而喻诸德。”“立大傅、少傅以养之，欲其知父子、君臣之道也。”后世取其精义，凡是能“传道受业解惑”者都为师。传统的技艺传承方式大多依靠的就是这种“名为师徒，近乎父子”的师带徒关系。而现在的公司里面也大量依靠“导师带徒”这一方式来培养技术人才，通过指定新进员工的指导老师，用签订合同的方式来保证传承效率，在一年左右的实习期内边工作边学习，实习期结束考核通过，宣告人才培养成功。这一培养体系是需要肯定其成效的，但缺点也是很明显的：第一：效率低下。最少半年至一年的时间才能在实际生产中让徒弟放手独当一面，还不能保证能够得心应手，美其名曰，师傅领进门，修行在个人；第二：互信问题。师徒传承有个很大的敏感点，教会了徒弟会不会饿死师傅？徒弟老是教不会是不是师傅故意藏私？不同于古时候彼此倾注了大量私人情感在其中的师徒关系，现代社会是高流动性的，今天一口一个“师傅”“徒弟”的指不定明天彼此都改换门庭了，今人已视之为常，在这种社会现实下，师徒之情委实淡薄了许多，“传道受业解惑之谊”仍在，但“一日为师终身为父”之情不存。第三：成本问题。现场教学成本最低，边做边上手，专业特训成本最高，从外部教育机构邀请讲师费用也是要列入运营成本的。企业也不是很愿意为单独培训新人投入过多资源。今年花了大量精力和时间培养的人才搞不好明年就便宜谁家了，明年新招员工又得重复投入资源，与其这样还不如维持低成本的现场教学。
作为以工民建房土建施工为主业的企业，其实在现场施工中经常会遇见的问题是有共性的，对外沟通中经常会见到什么人会发生什么交流上的困难也是可以预见的，施工过程中需要注意的安全文明问题大多也是老生常谈。所以以笔者浅薄之见，实习期现场教学不如入职前专业特训，专业特训如果在公司内部集思广益完全可以控制教育成本，达到投入产出的极佳平衡。与其让新入职的菜鸟在现场一线跌跌撞撞，不如先告知那些常见问题，让其站在巨人肩膀上的看的更高。每个工程竣工后都有工程技术总结，每个技术主管在完成手上任务后都会有成败心得，心里会对已完工的工程有个得失体会，这些真实想法和体会就是企业“秘籍”，如果完全释放出来威力不可估量，不是所有人都会敝帚自珍，但单凭一纸通知和两句通告是不太可能将这些秘籍释放出来的，能够管理人的只有制度，如何通过制度来释放这一隐藏的能量绝不是某个部门，某个人能做到的，这就需要企业管理者来考虑和解决，希望通过群策群力献言献策，将想法化为制度，好的制度才好创造好的绩效。
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