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人才是企业发展的原动力。近年来，中国能建西北电建四公司领导班子多措并举，多点发力，牵住队伍建设“牛鼻子”，推出系列改革举措，强化人才队伍建设，为推动跨越式发展提供强有力的支撑。
打造“蓄水池”：激发核心人才
随着电建企业改革和市场化的深入推进，人才流失成为电建企业普遍存在的问题。如何留住专业骨干人才？四公司以“人才库”建设为依托，打造人力资源“蓄水池”。
人才“入库” 防流失。公司从战略全局出发，科学分析公司人才队伍现状和未来需求，适时建立公司“人才库”，下发《西北电建四公司相关专业人才管理的暂行办法》，对各类专业人才进行科学分类和系统管理。目前，“人才库”中工程技术、物资、财务、经营、安全监察、工程质量、综合性管理等专业人才共8大类280人，成为公司各项管理工作的中坚力量。
人性化管理聚人气。坚持以“待遇留人、感情留人、事业留人”，对人才队伍实行人性化管理。制定管理制度、明确晋级标准、加强考核管理、提高待遇薪酬，加大对专业人才和一线人员的倾斜力度，“人才库”建成后，公司薪酬支付每年增加400万元，极大地调动了员工工作热情。
针对项目阶段性施工特点造成的待歇岗问题，要求“人才库”人员第一时间安排上岗，特殊情况可先在公司本部工作，杜绝了因为工程间隙造成的人员流失。
培训交流增活力。四公司始终把培训作为员工的“第一福利”，根据公司实际需求，分层次、分类别进行教育培训。每年举办青年干部培训班，不断加强干部素质提升。今年外送培训59人，对内自办造价员、安全员等培训班六期546人，办理五大员（施工员、安全员、质检员、试验员、预算员）职业资格证书300余人次。
同时加强对注册建造师等各类职称证书的管理和奖励力度，奖励金额每年达300万元，充分调动了员工学习取证的积极性，有效缓解了公司结构性缺员的问题。
针对境外项目，对出国人员进行当地法律法规、语言沟通、风俗习惯等培训，为员工快速适应环境打下了坚实的基础。
畅通“出入口”：激发人才活力
“流水不腐、户枢不蠹”，四公司打破员工身份固化的思想束缚，形成“以业绩论英雄，以绩效论薪酬”的管理理念，形成“人员能进能出、岗位能上能下”的动态管理。
员工“进出有序”。结合公司施工特点和实际需求，每年赴各大院校进行招聘，选择专业对口、成绩优秀、素质过硬的大中专毕业生加盟公司，为公司人才队伍建设注入“新鲜血液”。
加大对代理制员工的管理，按照集团公司政策，正在对首批144名代理制员工办理转正手续，增强员工的“归属感”。
畅通人员出口，拓展人员正常退出渠道，针对长期不归和在外从业人员，通过会议讨论、公示等程序依法依规解除劳动合同34人，转岗上岗56人，理顺劳动关系118人，把人力资源管理制度落到了实处。
干部“双向交流”。为拓宽基层干部的发展空间，夯实机关干部成长根基，公司实行“上下能动，双向交流”的干部管理方式，不断完善干部培养选拔链条，今年以来，将管理经验丰富、业务能力强的管理干部与基层单位人员进行纵向交流16人次，促进了基层单位业务水平不断提高。
同时，对公司委派的财务总监进行定期轮岗，有力地加强了财务工作的内部监督，形成换岗交接清查的内部检查和牵制机制，促进了公司财务管理水平的整体提高。
建设“绿生态”：永续源头活水
公司把生态保护理念融入人才队伍建设，以“护苗育林”行动为抓手，为人才队伍建设营造良好生态环境。
护苗行动，守望成长。“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，新入职大学生是公司人才引进的重要渠道，也是最新鲜、最具活力的群体。为了使大学生尽快融入和成长，公司在深入调研的基础上，出台了一系列“护苗”制度，守护青年成长。
首先创新了导师带徒方式，在上岗工作前根据专业特点为每个新分员工指定师傅，签订导师带徒合同、提高导师待遇、落实责任义务，并规定了“徒随师走”，确保导师带徒的延续性。
其次，创新培训模式，在新员工培训中引入情景教学课程，在6000平米的情景教育基地，直观学习建筑结构设计、施工中常见的施工工艺和方法，直接参与墙面抹灰、砌砖、脚手架搭设等施工技术，锻炼了动手能力，提升了培训效果。
创新管理模式。新进员工必须下一线进行锻炼，积累实践经验。规定新员工第一年工资由公司本部发放，一年内不允许出现待岗和歇岗问题，否则追究基层单位负责人责任等“保护”措施，为员工成长营造良好生态环境。
职业规划，领航成长。在青年中开展职业生涯导航活动，通过问卷调查、个性分析，为青年员工量身定做职业发展规划，为员工提供不断成长及挖掘个人潜力的机会，更大的满足青年职业发展的需求，创造开放的员工成长成才环境。
做强“主管道”：激发干部动力
中干队伍是公司改革发展的中流砥柱，为加强中干队伍“主管道”，公司以“育林”计划助推事业发展，实现个人成长和企业发展双赢。修订完善了《单位负责人年度业绩考核管理办法》和《单位（项目）经营者年薪收入管理办法》，按照年度营业收入额、上缴利润目标及项目合同额等条件，将年薪标准划分为六类，最高标准为25万元，对年薪支付、否决条件、兑现奖励与处罚等进行了明确，把质量、安全、市场开发、综合稳定等单项奖励剔除在年薪收入以外，进一步突出了以业绩定薪酬的分配机制。
大胆提拔任用思路灵活、敢闯敢干的年青干部，放在市场开发前沿和工程建设前线进行锻炼，为青年人才提供发展平台。对二级单位干部任免实行请示、备案制，全面掌握公司干部队伍现状。建设一支数量充足、专业齐全、结构合理的后备干部队伍，逐步形成公司人才队伍梯队，使公司核心竞争力和可持续发展能力不断提高。（芦海艳）
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